不能否认，与一二线重点城市相比，三四线城市的市场需求基本饱和，越来越多的“鬼城”正在出现。而碧桂园的手中正握有大量三四线甚至是五线城市的土地储备。莫斌认为：“一般按照城市发展方向来选址，那里的竞争对手会比较少或者是品牌房企比较少，我们的产品和服务都可以做到当地最好。”但陈国强表示：“碧桂园一直都坚持大盘开发，当地能不能承受这一规模的项目要具体分析。首期销售顺利，但二三期能否持续就要观察了。”
莫斌目前并不悲观。他认为，现在政府提出了分类调控思路，这对开发商而言是利多因素。三四线城市不能一刀切，这些城市的数量比一二线城市多，而且是城镇化进程中与乡镇结合比较密切的地区。随着经济增长，这些城市的规划也在发生变化，这都会带来市场需求，所以要动态地看三四线城市。绿地集团执行副总裁许敬也向记者表示，除了一些过度投资的三四线城市，有的区域性和集聚性三四线城市每年也会有几百万平方米开发量，这些城市都可以投资。
最大的变化在于，碧桂园已向一二线重点城市扩张。实际上，从2010年开始，杨国强便开始主导了一场全方位大变革，上至董事会，下至员工宿舍饭堂，方向是让碧桂园成为一家现代国际企业。核心内容是，将土地拓展权下放到区域及项目公司，集团设立投资管理中心，直接与区域及城市公司沟通。在此调整下，碧桂园拿地兼顾了“城镇化”布局及拿地成本的有效控制，快速拿地的决策也得以实施。莫斌说：“管理主线是三级管控，就是总部、区域、项目三级联动管理，总部做到精干高效，区域要做实做强，项目要责任到人。”
这样做的好处是让碧桂园销售额成倍增长，但利润率却未同步提高。方炎认为，碧桂园的开发模式对资金消耗比较大，每个郊区大盘都几乎配有商业和服务设施，这会拖累企业整体发展。此外，碧桂园销售团队因“全民营销”增加了1万人，员工浮动工资高达总佣金的60%，营销成本上升问题逐渐明显。
莫斌将问题归因为产品类型比例的调整。他认为，碧桂园原来联排别墅户型占得比较多，毛利率相对较高。但2013年后，高层洋房户型占到65%，而洋房的毛利润本身就比较低，这是最核心的影响因素。至于规模和效益的增长，最重要的还是市场。只要市场存在，碧桂园的规模和效益都会同比增长。许敬则表示，每个开发商都有自己的商业和盈利模式，能不能持续发展要看产品结构和所处的区域。
最新的消息是，在中海地产长期负责财务管理的吴建斌加入了碧桂园。中海地产一直以高额的净利润率而著称业内，去年，它以行业排名第七的销售面积创造了排名第一的净利润金额。这一人事变动普遍被外界视为碧桂园意在提升净利润水平的前奏。
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